Wachstum: „Auswahl des Personals eine der größten Herausforderungen für den Erfolg“

Peter-Lacke hat sich vom regionalen Unternehmen zu einem globalen Player entwickelt. Wo lagen Hürden bzw. wo liegen die Herausforderungen für Sie?

Andreas Peter: Wir mussten uns mehrfach neu erfinden und wandelten uns dabei vom Malerbetrieb hin zum global agierenden Lackhersteller. Als Mittelständler muss man sich den Marktentwicklungen flexibel anpassen und in gesunden, expandierenden Märkten tätig sein. In schrumpfenden Märkten kann man nur mitschrumpfen und dann ist das Überleben schwierig. Unser Erfolg beruht vor allem auf erstklassigen und guten Mitarbeitern. Daher sehe ich die Auswahl des Personals als eine der größten Herausforderungen, damals wie heute.

Das ist eine immerwährende Aufgabe, mit der wir stetig zu kämpfen haben. In Deutschland geht das noch einfacher, da wir ein regionales Familienunternehmen sind. Im Ausland ist das aber eine richtige Herausforderung. Auf Anhieb findet man dort diese Personen nicht. Erstklassiges Personal agiert im Ausland zuerst zurückhaltend. Warum sollten diese Menschen zu einem relativ kleinen, deutschen Familienunternehmen wechseln? Daran muss man eben arbeiten. Entweder durch Qualifizierung oder man dringt tiefer in den Markt vor. Das bezieht sich nicht nur auf das Top-Management, sondern geht auch schon bei z.B. der Buchhaltung los.

Wie herausfordernd ist es, Mitarbeiter mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zu führen?

David Peter: Es ist kein hochkomplexes Thema, aber auch nicht ganz zu unterschätzen. Das Management im Stammsitz muss das Verständnis für die Spielregeln haben, die in den jeweiligen Ländern vorherrschen. In Indien etwa muss man sich mit dem Kastensystem auseinandersetzen und in China sollte man etwas von Konfuzius verstanden haben. Aber untereinander, im Kollegenkreis, läuft es meist unkompliziert.

In den USA wird dieses Thema aus unserer Sicht jedoch eher unterschätzt. Wir denken oft, die Amerikaner sind uns ähnlich, weil sie aussehen und sprechen wie wir. Das stimmt aber nicht. Sie haben ein anderes Verständnis in Bezug auf Qualität, Marketing und Business. Die deutsche „Art“ kommt dort nicht immer gut an. Einen deutschen Vertriebler sollte man nicht ungeschult auf amerikanische Kunden loslassen.

Die Gründung der Tochtergesellschaft in den USA war der vorerst letzte große Schritt in Richtung Internationalisierung. Wie entwickelt sich das Geschäft?

David Peter: In einer Studie habe ich gelesen, dass es nur 10% der Unternehmen in den USA schaffen, in den ersten zehn Jahren profitabel zu werden. Wir wollten auf den amerikanischen Markt jedoch nicht verzichten, auch wenn der Weg lang und steinig sein mag. Denn der Markteintritt schützt und stärkt unser Automotive-Geschäft in China. Wir mussten die Basis schaffen mit einer lokalen Produktion, technischen Anwendungsservice und Standortfreigaben. Nun stehen das Team und die Kapazitäten. Es geht kontinuierlich bergauf und die Verluste werden geringer. Wir haben das Ziel fünf Jahre nach der Gründung, also in 2020, den Break-Even-Point zu erreichen. Das schaffen wir.

Wie entwickeln sich die Geschäfte in den anderen Regionen?

David Peter (links), Geschäftsführer, und Andreas Peter, Beiratsmitglied

Peter Lacke

David Peter: In China haben wir den festen Plan unsere Umsätze zu verdoppeln. Wir sind fest davon überzeugt, dieses Ziel in sechs oder sieben Jahren zu erreichen. In Indien haben wir lange gebraucht, aber den Durchbruch haben wir geschafft. Dort beziehen wir ein doppelt so großes Werk, um noch dezentraler zu agieren. Die Verdopplung der Umsätze werden wir dort sicher schneller schaffen als in China. In Indien kommen wir aber von einem geringeren Niveau. Dort hat unsere lokale Produktion die Standortfreigabe der OEMs. Das ist ein klarer Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen, die ihre Lacke importieren müssen. Die Investitionen in die Tochtergesellschaften zahlen sich durch die Kundennähe jetzt aus.

Die Geschäfte in ganz Europa entwickeln sich sehr gut. In Ungarn sind wir letztes Jahr in ein größeres Gebäude umgezogen, in Polen werden wir nächstes Jahr an einen deutlichen größeren Standort ziehen. In Mexiko steht ebenfalls ein Umzug an. Insbesondere die kleinen Tochtergesellschaften, in die wir jahrelang investiert haben, wachsen und damit lassen sich die derzeitigen Verluste in den USA gut kompensieren.

Am Standort Hiddenhausen sind auch umfangreiche Investitionen geplant. Bitte beschreiben Sie diese konkreter.

Andreas Peter: Am Standort in Hiddenhausen haben wir in einigen Bereichen Platznot. Die Produktion ist hier nicht betroffen, dort arbeiten wir bisher im Einschichtbetrieb und haben auch jüngst in neue Maschinen investiert. Wir benötigen aber mehr Kapazitäten in den Laboren, der Anwendungstechnik und im Lager. Dazu werden wir im unteren zweistelligen Millionenbereich investieren und ein neues Gebäude auf 4.000 qm errichten. Für das Lager sind weitere 2.000 qm vorgesehen. Der nächste Schritt wäre dann eine Erweiterung der Produktion. Wir wären aber dafür gerüstet unsere Umsätze am Stammwerk in den kommenden Jahren zu verdoppeln. Das ist unser Ziel, das wir in absehbarer Zeit auch erreichen werden.

Dieses Interview führte Damir Gagro.